在1998年的亚洲金融风暴前诞生，在2008年的世界金融风暴间大举扩张，在传统零售关店潮来临前实现新零售转型，在全新的经济形势下布局出六大业务线。沈国军和他创立的银泰讲述了一个穿越风暴的故事。

文 | 《中国企业家》记者 谭宵寒

编辑 | 徐昙

头图摄影 | 邓攀

生不逢时。很多人这样形容1998年亚洲金融风暴前后落地的一批企业。后来沈国军回忆起创业初期的种种艰难，也这样认为。

借来的20万块，首都大饭店租下来一个夹层间，一个司机、一个秘书、一个业务员，这是摆在1997年的沈国军牌桌上的所有底牌。

但这场风暴同样留下了日后影响整个中国商业格局的公司。阿里巴巴是在这一时期诞生的，腾讯是，百度是，银泰也是。银泰集团创始人兼董事长沈国军总结过这种现象产生的原因，经济危机到来、众人都捂紧口袋的时刻，寻求商业合作的成本相对更低。

活下来，这是时代的机会使然，也是企业家们的魄力和智慧。最好的防御就是进攻，就是去改变。

在1998年的亚洲金融风暴前诞生，在2008年的世界金融风暴间大举扩张，在传统零售关店潮来临前实现新零售转型，在全新的经济形势下布局出六大业务线。沈国军和他创立的银泰讲述的就是这样一个穿越风暴的故事。

起点

熬过了最艰难的时刻，沈国军在2018年10月接受《中国企业家》专访时再回望这二十一年的创业路，把创业初期那段日子的价值，看得更重了。银泰日后被外界关注并延续至今的项目，不少都是在这一时期进行的拓展和布局，比如杭州武林银泰百货的楼是在1997年买进的，北京银泰中心的地是在1998年买进的。

建起北京银泰中心的这块地原属北京市第一机床厂。某次闲谈，沈国军听厂长提起，近来工厂生计维艰，五千工人的工资发放困难，正准备卖地搬迁。在金融风暴到达前，这是被投资者们争抢的一块地，只是不巧赶上了危机，再无人问津。但沈国军思量前后，买下了这块位于北京市中央商务区核心地段的黄金角。

银泰旗下首家百货公司杭州武林银泰百货开业，银泰也开启了连锁百货的生态布局。

中国银泰投资有限公司与北京第一机床厂签订协议，获得位于北京市中央商务区核心地段的地块开发权。

北京银泰中心工程主体结构封顶仪式。

比北京银泰中心更早开幕的是杭州武林银泰百货，1998年11月，杭州武林银泰百货的开业汇集了巨大的人流。外人看见的武林银泰百货开业前的熙熙攘攘人潮，沈国军回想起的却是一年前的求助无门。

1997年，刚成立银泰集团的沈国军从一家香港上市公司手里买下了三栋大楼，这本是一场房地产投资生意，无奈剩余一栋久久无人接盘。但也由此成为第一家银泰百货，沈国军构筑起银泰的百货生态。

当时，沈国军提出了最简单、却又沉甸甸的要求——与众不同。银泰上下开始思考创新路径，他们摒弃了“进货卖货”的传统百货运营模式，而是把自己打造成平台，与所有品牌商利益共享，不仅降低了商场的压货风险，更激发了品牌商的热情。此外，银泰已经习得了“客户体验”思维，开始从细微处做好创新，无论是卖场设计、品牌引进、服务管理，还是营业员培训、仪容仪表、广告投放，每一个环节都透露出这家新秀的活力。

凭借着全新的时尚定位以及一系列的创新运营模式，银泰百货武林店一炮而红，开业第一年销售额就达到4.8亿元，前来考察和学习的业内同行络绎不绝。多年之后，银泰百货创新出来的运营模式和营销手法，基本都已经成为百货行业的标配。

扩张

扩张期迅速到来。一位熟悉沈国军的人向《中国企业家》表示，那个时候，沈国军对资本操盘比较积极，进行了很多资本布局。

2000年5月，银泰收购宁波华联21.41%的股权，成为这家上市公司的第一大股东，拥有了第一家上市公司。至2005年，银泰旗下产业已经包含百货、地产、银行、水电站、电缆厂、食品加工等众多领域。沈国军经手的最知名的并购案，对百大集团和鄂武商A的争夺战就起于这一阶段，对这两家公司股权的争夺带来了丰厚的财务回报，为银泰的下一轮扩张备足了新的弹药。

但一路高歌猛进也催生着问题，沈国军开始做减法。与主业相关的留下，不相关的出售。这种经营策略在银泰二十一年的发展历史中反复实践，并购重组扩充版图，战略调整出售业务，继续并购重组……在银泰这家穿越危机的公司，扩张则多发于经济风暴到来前后。

“很多人发展企业喜欢做加法，但其实做减法更重要。”作为湖畔大学的创校校董，沈国军几个月前在给学员授课时特别指出，“企业经营难免有判断失误的时刻，这时一定要学会主动放弃。如果一个项目或者一项投资会让整个企业‘消化不良’，那就应该果断舍弃，即便付出一些代价也要快速决断，否则后期对企业的负面影响会更大。”

整理好业务的银泰百货2007年在香港主板上市。此时，沈国军再次与经济危机相遇，但他却再次将恶劣的经济形势转化为创业机会。2008年的全球金融风暴前后，银泰再次做了大量的业务布局与拓展，尤其是在零售板块，那两年拓展的疆域甚至是前10年的数倍。2009年，当百货行业还沉浸在开一家赚一家的良好形势之时，沈国军召集高管召开“乌镇会议”，又率先启动了转型购物中心的进程。

银泰百货在香港联交所挂牌上市（证券代码：01833.HK），成为第一家在港交所上市的中国大陆百货公司。

融合

沈国军的布局，穿越了经济周期。他总是保持着浙商敏锐的商业洞察力和预判力，在暴风雨来临之前及时调整战略，在新机会初现端倪之时勇往直前。

2010年，银泰集团大胆进行互联网尝试，率先成立了垂直电商网站银泰网。当时，很多传统企业还停留在对互联网、电商等新技术力量冲击的言语攻击、抱怨甚至是藐视上。而银泰集团是极少数积极拥抱全新趋势的连锁品牌。

“我们把上万个商品数字化，实现了实体店与网上同款同价，当时传统零售业几乎没人这么做。”沈国军带着银泰从零开始探索数字化转型。“很多人不理解，认为很麻烦。”

但扎实的工作得到了回报，商业运营效率大大提升。“以前银泰一到节假日，收银台就排队，一排就好几个小时，甚至收银员不上厕所都来不及处理。后来，我们要求所有品牌接入移动支付，再也没有出现排长队的情况。这些措施现在看来不算什么，但在当时，我们是全国做得最早、最领先的。”

2013年，沈国军和马云聊起了传统百货和电商的结合。“电子商务是空军，狂轰乱炸把传统零售企业搞得半死不活，但也没人去收拾打下的战场，总要有地面部队去协同。”沈国军语速加快，“空军基地都不存在，飞机又怎么加油？商品的数字化怎么做？商品的保障怎么办？客服和用户体验谁来弄？”

“应该组建特种部队去做这件事。”马云点头。新零售概念初具雏形。“当时马云和我都认为，线上与线下的合作完全能够打出一片新天地，于是我们一拍即合。”

在外界知道新零售概念的三年前，银泰和阿里已经签好了协议。双方对接后，数据和资源全面打通，真正实现了线上线下无缝对接。

银泰与阿里的新零售结合，是阿里的扩张之路，也是银泰百货的转型之路。2014年，阿里53.7亿港元战略投资银泰商业，三年后，阿里联合沈国军以177亿元私有化银泰商业，银泰百货与阿里全面融合。

对此，银泰商业CEO陈晓东曾表示，私有化对银泰商业而言是相当重要的决定。一家美股上市公司和一家港股上市公司面临着资本市场的限制，当这两面墙都被敲掉之后，双方的充分融合开始迸发出新零售的巨大能量。

变革

在生意场上，沈国军被外界提及最多的标签就是“创新和变革”。从当年银泰百货向商业综合体的转型，到银泰商业迎合趋势积极拥抱互联网，或者是率先布局新兴的稀贵金属、文旅及健康产业，沈国军带领着银泰集团每次都赶在市场变化之前提前行动。

2017年，经过很长一段时间的谋划，银泰文旅集团正式成立运营。短短一年多时间，银泰文旅集团已经投资运营了山西省雁门关、五台山、恒山、浙江溪口雪窦山景区、三亚玫瑰谷景区、湖州影视城等著名景区项目。

这一步既是出自市场的需求，也是出自沈国军的旅游体验。“银泰卖东西，顾客来了以后，我们恨不得倒香槟给他喝，可是在景区呢？游客在里面排队，排一个小时都没人搭理。”沈国军笑称，国内不少景区管理水平差，服务水平低。

“这对于我来说，就是一个机会！”沈国军开始对传统的旅游行业做出变革。银泰文旅集团利用智能硬件、大数据、云计算、移动互联等技术，为自己运营管理的景区提供一站式智能景区解决方案，一幅全域旅游、全季旅游的发展蓝图，渐次在沈国军心中展开。

2018年国庆黄金周期间，银泰文旅集团运营管理的景区人气爆棚，实现旅游人次及营业收入双丰收。7月才刚刚营业的湖州影视城，国庆黄金周七天入园游客较上月同期环比增长570%，较中秋节三天日均游客数增长402%；浙江溪口雪窦山景区累计接待游客77.72万人次，仅门票收入就达到1603.8万元，超过去年同期。

实际上，这种对行业的变革思想正推动着银泰集团在涉足的领域积极拓展。改革开放40年，银泰走过了半程，已形成了六大业务布局：做零售的银泰商业，做商业地产的银泰置地，做矿产的银泰资源，做全域旅游的银泰文旅，做医疗养老和健康管理的银泰健康，以及做投资的银泰投资与金融集团。更偏向新经济的银泰投资至今已经投资了80余家公司，包括与阿里巴巴共同发起设立的菜鸟网络、网商银行，参与投资的新一代小巨头小米集团、今日头条以及2018年在美上市的趣头条等创新型企业。

其实从2016年底开始，沈国军还进行了一次大规模的组织变革，战略定为将拥有大量资产转变为拥有大量资源，公司业务进行了重新的组合排列，决定长期持有的继续扩大业务范围。“这使得2018年，在民营企业日子不是那么好过、情绪低落的背景下，银泰的发展依旧非常稳健。”沈国军说。

他见惯了企业倏忽倒下，也在不断反思这二十一年间银泰赶上了什么、错过了什么。“不能输，输一把就垮了。必须不停变革。”坐在北京银泰中心会议室里，沈国军夸张地说道。

分享

沈国军经历了太多。“民营企业家表面上看着辉煌，背后都有一部血泪史。”沈国军说，“我是其中一员，自己很清楚。”

“民营企业家都遇到过很多问题、挫折、痛苦，有时甚至内外交困。”沈国军回忆说，银泰发展过程中，有一段时间内，多个业务板块都在集中推进，工作压力一下子成倍叠加，沈国军为此胃出血休克了三次，一次在家里，一次在出差，甚至一次在高速公路上，但在吐血见到医生之前，沈国军甚至以为自己只是累了。“休克三次，你居然还能活过来。”连医生也惊奇。

经常有人问沈国军：对阿里系和腾讯系哪个更感兴趣？但他对站队理论并不认同。“银泰和这两家公司（阿里、腾讯）在业务上有本质区别，他们是互联网企业，我们是相对传统的实体企业。”沈国军向《中国企业家》回应。

外界感兴趣的是戏剧化的商业行为，企业家在乎的是经营结果。沈国军把银泰的这二十年的成长归功于能与多家企业合作。

合作共享，这是沈国军的经营之道。2008年，北京银泰中心开业，到场的有传统行业大佬，柳传志、冯仑，有IT界人士，马云、李彦宏、丁磊，有娱乐圈人士，成龙、李连杰、李冰冰。“知道沈国军的人缘好，没想到可以这么好。”一位熟悉沈的人士说道。

众多来宾一同庆祝北京银泰中心正式开业。

沈国军善于分享，他把很大一部分精力都花在公益慈善和帮扶民营企业家身上。他通过银泰公益基金会、桃花源基金会、慈善家联盟等平台，传播商业成功与社会公益的共享价值模式；同时，又通过浙商总会、甬商总会、湖畔大学等组织，为更多中小企业穿针引线，提供发展渠道和学习提升的空间。

对外讲究共荣共赢，对内也同样。沈国军说，这么多年来，银泰核心团队的高管，无一人主动离职。早年，银泰的竞争对手给HR列了一份150多人的高管挖角名单，但最终无一成功，即便对方付给了银泰的双倍工资。

“沈国军就是一个‘热水瓶’，外面很冷，里面很热。”与沈国军接触久的朋友评价说。在圈子里，沈国军常常扮演裁判和调解人的角色，朋友意见相左，往往会找到他。

沈国军自己也承认性格中带着两面性。他试着调整过，但无功而返。一个人的性格难免是过往经历的折射。

中学期间，沈国军父母相继去世，留给他的是还有两个弟弟和一个妹妹。即便苦如当年，也没低三下四地求过什么、没做过什么坏事，沈国军走过最困难的日子。

高中时期，沈国军在床头写了一句话，“你认为是美好的东西，如果你想拥有它，你就要不断地完善自己。”这句话沈国军记了几十年。“往事不堪回首。有时候想想也很辛酸、很痛苦，但……都过去了。”

过往种种，云开雾释，这或许就是沈国军喜欢与人分享的根源。

摄影：邓攀

以下为《中国企业家》对银泰集团创始人沈国军专访的部分实录：

CE：银泰一诞生就遇到了1998年的金融风暴，2008年再次相遇，历史上很多问题都是雷同的，你有哪些关于应对金融风暴的经验？

沈国军：其实我谈不上说有经验，谁也不是神人。历史上、国内外，没有任何一个企业家能够一辈子永远猜对经济发展的轨迹，或是抵御所有经济发展的低谷和金融风暴。我也猜不出。但是，银泰这二十多年走过来，能够躲避或是少受大型经济危机的影响，也许与我原来的工作经历有一定关系。

第一，在金融机构工作过的人会相对保守一点，风险意识会比较强；第二，可能善于分析经济周期和经济发展的大概走势。

如果说有什么经验的话，特别通俗的一种理解，四个字，“物极必反”。在中国，很多产业都是这样，前几年钢厂都倒闭了，但现在全都在赚大钱；煤炭前几年也是大面积亏损，现在都赚钱了，化工企业2018年生意也很好。

所以，很多产业、很多产品，都会经历物极必反的过程。经济周期也一样，当所有人、所有企业都面临巨大问题的时候，过一段时间肯定会有反弹。

CE：你是保守的人吗？2012年房地产的最低潮期还在大规模买进。

沈国军：考虑到影响因素就可以了。2012年、2013年，我们拓展了十几个项目。在那个时期，去获得土地、寻求业务合作的成本，相对而言都会比较低。

但总的来说，企业经营还是要有风险意识，这是最重要的。“看山吃饭”，我经常这么和同事说。最近中国很多民营企业出事情，我们也在反思总结。这一方面有政策的原因，但也有“人祸”，盲目多元化、乱投资，杠杆加得过高，这是主观因素。

CE：2000年，银泰收购宁波华联，由此开启了资本布局，并购的开启是银泰发展的关键点吗？

沈国军：银泰这家公司，第一，非常善于合作，我们在合作过程中发展；第二，我们在重组并购的道路中不断发展。

与银泰合作过的、银泰参与过重组并购的上市公司非常多，很多是非常经典的商业案例，并且是前无古人，后无来者，以后再没这个机会了。

银泰在资本市场，还是有一定经验的。后来也是因为将业务逐步集中到主业，跟主业相关的都留下来了，不相关的我们就舍弃了，有些卖掉了。

我一直说，生意核心两个字就是“买卖”，低价买进，高价卖出去，买卖就是一个生意，这是永恒不变的道理。什么东西都拿在手上不是生意，你又不是仓库。

银泰这些年在发展转型过程当中有过很多合作，但是我们也懂得取舍，哪些业务要把它做强、做大、做好，哪些要再和别人重组。这是企业发展的必然流程，回头看全球的企业，基本上都是这样走过来的。

CE：柳传志、刘永好这一代企业家从70年代就开始创业了，他们所有的风险大都来自于环境、体制，政策决定企业的生死，但是，1995年互联网元年了，你和马云他们是一个时代的企业家，银泰的主要困境来自于市场的多一些，是吗？

沈国军：对，市场是一个很重要的因素，中国的经济开放水平越来越高，越来越市场化。

北京银泰中心开工前，北京市第一机床厂旧址旧貌。

CE：这40年历程中成长起来的企业家也被分四个阶段，柳传志等70年代的企业家、92派、BAT这一代、今日头条和滴滴这一代，银泰是1997年建立的，你们这一代企业家的特点是什么？

沈国军：从客观环境的因素来看，第一，相比70年代、80年代的企业家，我们90年代这一批企业家，更加市场化。我们的时机更好。国家的营商环境比之前要更好。中国经济发展最快速的就是这二十年。市场规模、消费能力、全球化水平都在提高，与前面两代人相比，我们的机会更多。

主观因素看，90年代出来的这批企业家，从体制内、从院校出来的比例会更高，我是体制内出来的，陈东升是、马云也是。70年代那一批人，可能就更“草根”一点。

我们这一代企业家的视野也更加市场化、国际化，像马云这些人，英语水平都很好。同时，企业管理也更加市场化、科学化、现代化。90年代这批企业家，真正用特别传统管理方法管理的、家族式管理的比例更少，70年代的企业家基本上还是以家族企业管理为主。

但是，70年代、80年代、90年代这批企业家都有共同的特色，都很勤奋。与2000年以后创业的企业家，或者是最近8年、10年成长起来的企业家相比，我们是非常勤奋的。70年代、80年代、90年代，这三个年代不一样，但出来的企业家都不是富二代，都是创业者，二代创业者和一代创业者，工作状态、勤奋程度，是完全是不一样的。

另外，我们和前两代企业家经历的事情基本相同，这二十年基本还处于半市场化的状态下。最近5年、10年，就完全市场化了。我们这一代企业家，基本就是基于体制内和体制外，计划经济和市场经济的交叉点上。

BAT的一些企业家，我都很熟，私交也都不错，有些时候我们还一起出去旅行。我们关系处得也挺好，也会经常相互交流、学习。

CE：你们这一代企业家和互联网创业成功的这一代，有没有非常明显的不同？

沈国军：首先，根本的东西没有太大的差距，一个企业家能不能成功，规模能不能做大，还是有很多共同点的。

你要诚信，这是必须的。第二，要承担该承担的责任，包括社会责任、企业责任、对员工的责任、对政府、客户的责任，不愿承担的企业家做不大。第三，勤奋也很重要。比如很多企业家，周末都不休息。第四，创新能力，这些人要不断学习。这都是共性，是成功企业家的共性。

在这些共性的基础上，因为年龄结构不一样、教育背景不一样，他们对新事物的思考更多，在管理模式上，对新技术的应用会更多，对00后这代人心理的研究分析可能比我们更精准。

CE：新东西是层出不穷的，有时候不懂，但内心不太愿意承认自己不懂，有没有这种恐慌？

沈国军：其实恐慌不光存在于企业家群体，员工、干部、艺人、艺术家、老师、教授、学生都一样，存在于全社会各个阶层，社会竞争压力太大了，技术进步太快了，市场变化太快了。很多人跟上了，很多人没跟上，一看人家都跑前面去了，你当然还是有点紧张、有点恐慌。

再仔细看，其实也没必要用“恐慌”两个字给自己搭框，把自己框住了，应该换两个字，换成“学习”，社会进步确实很快，但是只要不断学习，慢慢就不恐慌了，自信就来了。

我们这代企业家里面，为什么马云能做这么大，这么好？他是英语老师出身，基础也不好，但阿里巴巴的战略布局非常高超，从全球的范围来讲，阿里的公司战略布局都是非常领先、非常深远的，效果也很好，他把未来十年甚至十年以后的事情都布局好了。这么多年他就是不断学习，学习过程当中去思考。50多岁了，他还照样能够引领这个时代，你说他恐慌吗？

我平时也挺忙的，现在还在读两个博士。2018年我们圈子里的朋友说，一个人一年最起码看100本书。

CE：最近发现很多投资人都不投项目了，你现在也在做投资，怎么判断这个市场和未来走向？

沈国军：银泰的六大板块都是以实业为主，投资只是其中一个板块而已，投资的项目基本上都是圈内朋友的公司，都是基于对老板、对团队的信任以及对行业的判断。

现在大家都不投项目和整个市场的资金链有关，很多基金现在都断流，募不到钱，但银泰投资是自有资金。另外，很多公司最近因为在一级市场的估值高，上市后破发，可能对大家也有些心理影响。

北京银泰中心地处北京中央商务区（CBD）核心地带，北临长安街，东接三环路，踞国贸桥“金十字”西南角。

CE：这些年你的管理风格发生了哪些变化？

沈国军：管理风格和流程其实根据公司业务的调整、市场的改变、公司发展的情况在不断改变，组织架构也在不断调整。

以前我们是“大集团小产业”，集团的人多，集团曾经有一两百人，什么事情都管，但是公司部门大了、业务多了之后就会有很多问题，所以我们就调整，现在变成“小总部大产业”，银泰创造了超过17万个就业岗位，但集团总部只有30多个人。银泰集团的组织架构基本就是负责重大决策、风险管控、管理赋能。这是根据业务的发展再不断慢慢调整的。

管理风格上，最近这些年我们有重大改变，每个项目都采取合伙制，合伙人必须出资，做合伙人肯定会认真些。这种管理方式简单高效，充分授权，再进行监督、检查。

CE：对于苏宁、银泰这样的企业而言，过往的包袱很重，要做好新零售，这种问题如何解决？

沈国军：外面大家对新零售的解读也不是那么清楚。我简单理解是把人、货、场数字化。

第一，把用户数字化，就是人。传统百货店都有会员体系，很传统就是一张卡，你要把它数字化，把不是会员的客户全部数字化。第二，把商品数字化，就是货。把每一件单品数字化，原来做不到数字化的原因是经营模式的关系，因为商品都是代销的、联营的，那么数据在你那，不在我这。第三，把场景数字化。整个购物中心里的积分是要共享的。

CE：缺少零售基因是否会影响企业做新零售布局？

沈国军：基因问题是要看是什么样的企业，所谓的新零售，就是新跟旧的事物怎么融合，各类人马都要齐全。对于完全纯粹的互联网企业，说不定会有基因问题。

CE：去年大家连概念还搞不清，2018年已经出现了很多多元业态，你怎么理解新零售的进化？

沈国军：大家对新零售概念的认识是逐步清晰的。以前不知道怎么做，但现在大家已经很认同线上线下融合的理念，也对人、货、场的数字化有了比较广泛的共识，否则就不会这么踊跃地去做这么多新产品。某些行业的一些做法已经得到了市场的认可，这说明新零售是能够满足消费者需求的。

最近这几年，很多新的业态还在层出不穷，比如无人零售、无人货架，这种发展也非常正常，但生命周期有多长，要看技术进步的可能性以及用户的需求。每个商业的业态都是可以随着用户需求、技术进步不断更新淘汰的。

编者按：本文转自《中国企业家》杂志，略有删改。